Искажение понятий ведет к непониманию сути и наносит вред

В конце прошлого века и начале этого в деловых разговорах и многих публикациях стали встречаться такие понятия, как «менеджмент», «менеджмент качества» и многие др. Часто — и к месту, и не к месту. В 2004 г. бывший тогда президентом Всемирного банка Джеймс Вулфенсон в одном из интервью заявил: «Качественное управление корпорациями не менее важно, чем управление страной». Тогда-то у меня и появился интерес к вопросу повсеместного применения и использования подобных терминов у нас в России.

И я понял, что они часто не только применяются ошибочно, но и грубо искажаются.

Однажды, на одном серьезном мероприятии, прозвучала фраза, смысл которой сводился к тому, что надо бы больше говорить не о менеджменте качества (буквально — «управление качеством»; разве можно сегодня качество повысить, а завтра понизить, потому что у конкурента, скажем, цех сгорел?..), а о качестве управления, т. е. качестве менеджмента. Мне кажется, что именно об этом сегодня надо говорить таким деловым сообществам, как «Союзпетрострой» и «Союз строительных объединений и организаций». А «менеджмент качества» или «сертификация» — это естественный результат усилий по повышению качественного менеджмента и подтверждение именно того, что г-н Вулфенсон именует качественным управлением.

Беседа с вице-президентом, директором «Союзпетростроя», д. э. н., профессором Л. Капланом вышла из узких рамок проблемы качества и менеджмента.

— Лев Моисеевич, вы знакомы с интервью Вулфенсона. Почему он больше говорит о качественном менеджменте, чем о менеджменте качества?

— В большинстве западных стран с развитой рыночной экономикой приняты стандарты и системы качества менеджмента, то есть системы управления компанией в целом, куда как составная часть входит, естественно, и качество продукции и услуг. Это нашло отражение в европейских стандартах, которые разрабатывает FIDIC (Международная федерация инженеров-консультантов). Такое управление качеством менеджмента предполагает оптимизацию структуры управления, ее изменение в связи с изменением внешней среды, а также качество работы буквально во всех звеньях компании, начиная от секретарей топ-менеджеров и кончая поведением самого руководства компании. Это достигается тем, что для каждого подразделения компании разрабатываются положения о подразделении с описанием функций (прав, обязанностей) каждого сотрудника, взаимоотношений между подразделениями с ориентацией на выполнение задач компании.

Если говорить о строительных компаниях, то в них можно выделить, как правило, 4 блока в структуре управления.

Первый блок — так называемое контрактное управление или служба развития бизнеса. В задачу этого подразделения входит весь маркетинг, то есть не только и не столько реклама, сколько поиски своей ниши на рынке, переговоры с потенциальными заказчиками, подготовка тендерной документации, чтобы завершить это контрактом. Опыт показывает, что в среднем рассматривается до 20 проектов, принимается решение участвовать в 10 из них, а выигрывается 1–2, что считается большим достижением службы.

Второй блок — техническое, или производственное, подразделение, которое осуществляет заключенные контракты (строит объекты). При этом организуется управление проектами, то есть каждый из проектов поручается менеджеру проекта, который, в отличие от российской практики, отвечает не только и не столько за технологию ведения работ, сколько за всю экономику и организацию проекта, что предполагает наделение такого менеджера широкими правами (вплоть до найма контрагентов, работников, закупки материалов и т. п.).

Третий блок — финансово-экономическая служба, которая обеспечивает ведение учета, отчетности, кредитования и других финансовых вопросов компании.

И, наконец, четвертый блок включает в себя общеэкономический анализ работы, все информационное обеспечение, пресс-службу, связи с общественностью и подготовку кругооборота, т. е. материалов для первого подразделения.

В начале 90-х гг. я был руководителем программы TASIS «Современный менеджмент в строительстве». Там прошли обучение 60 топ-менеджеров Санкт-Петербурга, которые и основали потом «Союзпетрострой». Так вот в те годы повсюду висели плакаты с изображением рабочего в каске с указующим перстом и единственной надписью: «Что ты сделал для качества?». На то, чтобы получить соответствующие сертификаты качества управления добровольно, обычно уходит 2–3 года напряженной работы (обучение персонала, работа консультантов и т. п.), затрачиваются немалые средства, но результаты существенно сказываются на повышении конкурентоспособности компании и ее имиджа на рынке. Расходы окупаются буквально в течение года. Так, например, в Манчестере компания «Бардсли», проведя такую работу, увеличила строительство жилых домов коттеджного типа в течение трех лет с 10 до 300 в год и стала доминирующей в регионе.

В связи с этим я бы хотел особенно подчеркнуть, что до 50% времени и затрат любой компании приходится не на собственно строительство, а на контрактную работу.

И наиболее ценными и высокооплачиваемыми работниками, за которыми гоняются, являются менеджеры проектов. Такие единичные примеры имеются и в Санкт-Петербурге, в частности в компании «Компакт» и некоторых других, но это, к сожалению, лишь исключение из правил. Так как по-прежнему на стройках работают старшие прорабы, прорабы, мастера, которые только руководят самим производством работ, не отвечая за конечный результат.

— Тогда к чему нужны, скажем, саморегулируемые организации (СРО)?

— В условиях предстоящего саморегулирования, когда бизнес-сообщество будет отвечать за своих членов СРО, проблема менеджмента качества, качественного управления, встанет особенно остро и будет решена быстрее, так как потребители строительной продукции будут оценивать компанию и всю СРО значительно строже, чем это было при системе государственного лицензирования, при которой лицензионный орган, выдав лицензию на 5 лет, впоследствии ни за что не отвечает: ни за качество, ни за сроки, ни за безопасность и т. п.

— Сегодня сертификат качества серии ISO является желательным спутником любого товара или услуги. Нельзя не согласиться также с мнением, что международные стандарты ISO относятся даже не к самой продукции или услуге, а к управлению процессом повышения качества. Но такой сертификат доступен только лишь крупным компаниям. Иногда — только монополистам. Что первично: искусство управления или гарантийный спрос на продукт любого качества?

— Сертификат качества серии ISO является спутником не какого-либо товара или услуги, а компании. Это все взаимосвязано. Искусство управления и ведет к повышению качества продукта и, как следствие, спроса на него.

Да, еще совсем недавно получить сертификат серии ISO, в том числе ISO 9000, имели возможность только лишь крупные предприятия. Но теперь сертификат качества является обязательным спутником любого товара или услуги. Международные стандарты ISO 9000 относятся в большей степени не к самой продукции или услуге, а к управлению ее качеством — системе менеджмента качества. Но сертификация качества обеспечивает уверенность заказчиков и потребителей в качестве получаемой продукции.

— Качественное корпоративное управление требует четкого законодательства, соответствующего лучшим правовым нормам других стран, а также систематического и сбалансированного усиления отечественных законов. Но что делать, когда у нас именно законотворчество является самым слабым звеном? Закон о техническом регулировании — самый яркий пока пример…

— Конечно, менеджмент качества предполагает соответствующее законодательство, но эти процессы связаны между собой не линейно. И даже в условиях слабых законов никто не мешает бороться за качество продукции. Что касается закона «О техническом регулировании», он скорректирован Законом № 65-ФЗ от 01.05.2007, принятым, кстати, благодаря усилиям общественности, и в этом виде вполне приемлем.

— Почему большинство российских предпринимателей до сих пор предпочитают не только быть владельцами, но и оставаться основными действующими лицами в управлении компаниями, которыми они владеют?

— В процессе приватизации, прошедшей в начале 1990-х годов, руководители акционерных обществ в большинстве случаев остались прежними, и эти компании превратились в ЗАО — закрытые акционерные общества (в отличие от западной практики, где преобладают открытые). При этом мало что изменилось в стиле управления, и многие из предпринимателей управляют своими компаниями по-старинке.

— В России часто встречаются непрозрачные структуры собственности (что, кстати, является основной причиной слабого участия их в реализации иностранных инвестиций), а для привлечения капитала требуется большая открытость. Международные стандарты отчетности тоже недостаточно широко распространены, что усложняет привлечение средств на финансовых рынках. Советы директоров многих компаний слишком слабы и не всегда адекватно представляют права акционеров. Не способны они также направлять деятельность менеджмента в необходимое для компании русло. Не подтверждает ли это то, что многие руководители боятся непредсказуемости нашего государства?

— В строительстве бывшие, так называемые «арендные», предприятия получили право превратиться в закрытые акционерные общества и дешево (по балансовой стоимости) приватизировать собственность. Таким образом поступило 80% строительных компаний в Санкт-Петербурге. И лишь некоторые, кто не обладал таким правом, вынуждены были объявить себя открытыми акционерными обществами, но вскоре «закрылись», выкупив все акции своих предприятий. Поэтому и образовались огромные ЗАО в сотни и тысячи сотрудников, даже не понявших, что они акционеры.

Когда мы были на учебе в Манчестере, самым распространенным вопросом, который вызывал недоумение, был следующий: являются ли все работники западных компаний акционерами? На что англичане, изумившись, отвечали, что ЗАО у них редкость: это либо семейные фирмы, либо небольшие компании близко знакомых друг с другом людей. А в основном там действуют так называемые «публичные» компании, то есть открытые акционерные общества (ОАО), где многие владельцы акций даже не представляют себе, где находятся эти компании. Именно поэтому российская приватизация так и не решила двух главных задач: первая — появление эффективного собственника, поскольку собственник в лице коллектива малоэффективен; вторая — привлечение инвестиций для развития компаний, так как это возможно только в ОАО с широкой эмиссией и оборотом акций на рынке.

— Лев Моисеевич! Мы обошли стороной важную тему, звучащую сегодня в выступлениях многих государственных деятелей, а именно — о роли государства в формировании гражданского общества. Я понимаю, что когда разрешили акционирование, большинство дезориентированных россиян подумало: вот станем хозяевами (акционерами), и предприятие заработает! Но акции могли купить не 700–800 работяг, а самые приближенные к руководству предприятиями, те, кто имел деньги и информацию. Наверное, потому и родились в основном ЗАО. Открытые акционерные общества как раз и способствуют созданию гражданского общества…

— Я считаю, что в нашем городе (так же, как и во всей России) «работает» системный кризис, заключающийся в том, что в Петербурге 98% компаний — акционерные или частные, а инвесторы — граждане или частные компании, частные коммерческие банки. И в то же время основные ресурсы остались в руках государства, особенно земля, а также все естественные монополии. При этом государственные органы не только не умеют квалифицированно использовать эти ресурсы, в частности, организовать торги на земельные участки, но и всячески пытаются управлять строительным бизнесом. К сожалению, и компании, и бизнес-сообщества далеко не равноудалены от власти, что создает совершенно ненормальную ситуацию. Это относится и к закрытым, и к открытым акционерным обществам, и целым бизнес-сообществам. Сложившаяся система взаимоотношений, конечно же, тормозит процесс создания в стране гражданского общества.

— Превращение российских ЗАО в ОАО, видимо, неизбежно. Но именно ОАО потребуют качественного менеджмента. Ибо только высокое его качество является залогом успеха…

— В принципе, качественный менеджмент и предполагает менеджмент качества в западном его понимании. Кстати, на март 2008 г. намечена городская конференция «Управление качеством и профессиональная сертификация в строительном комплексе», организуемая «Союзпетростроем». Предлагаем читателям вашего журнала принять активное участие в работе этой конференции, а журналу выступить информационным спонсором.

Управленческий учет в практике ПСК «Пулково».

Концепция целевой программы Санкт-Петербурга «Расселение и реконструкция коммунальных квартир в Санкт-Петербурге».

Воздух в вашем доме.

Не пускать воду туда, куда ей не нужно.

10 лет успеха: новые высоты системы «Стройэксперт».

Колпино — теперь не окраина.

Геотекстиль в дорожном строительстве.

Главная Публикации